美团的生意和战略(美团的盈利模式)

时至今日,发展仅10余年的美团,你很难去精确的定义生意边界。美团的使命是“帮大家吃的更好,生活更好”,在实践使命的道路上,美团迭代的脚步从来没有停下。

最初美团做“团购”生意,连接消费者与“服务业商户”,帮助商户推广营销,并提取一定的佣金。

这是一个很好的平台型生意,具备双边市场网络效应,在供给端增加商家和在需求端增加消费者的边际成本都趋于零,因此当平台积累并留存一定数量的用户后,产生非常强的盈利能力,体现出极高的毛利率。

美团的到店和酒旅属于这类业务,毛利率高达80%到90%,经营利润率高达40%。美团是“千团大战”的胜者之一,在2015年,团购头部企业美团与点评合并。

但这门生意非刚需且相对低频,极高的毛利率容易吸引竞争对手。尽管美团通过提高匹配效率、沉淀消费数据(评论)、培养用户习惯等方式增加客户粘性,但面对潜在高频App的竞争时并没有必然的竞争优势。

QQ成为国民应用以来,互联网创业者对“高频应用对低频应用的降维打击”一直有着深深的焦虑,强如阿里也未能免俗。

所以不断扩大消费品类,尤其是刚需高频的服务品类,以实现用户留存一直是美团的核心战略。

2013年开始,美团进入相对高频的外卖业务,在今天的市占率接近70%。

尽管外卖平台也具有双边市场网络效应,增加商家和消费者的边际成为趋于零,但外卖业务存在履约成本,即需要将商家提供的服务在非常短的时间内通过人配送到消费者手里。

配送服务是可变成本占比非常高的生意,尽管形成一定的规模后,可以通过算法优化运送线路和提高配送匹配效率来降低单位配送成本,但边际成本递减效应极其有限,再加上较低的进入壁垒,决定了外卖不可能是一项高毛利率的生意。

在2021年,美团外卖的营收963亿,配送成本682亿,占比71%,经营利润率仅6.4%。

外卖业务更大的价值是提高了美团用户数和美团App的使用频次,在2021年美团的交易用户数高达6.9亿。所以“美团依靠高频的外卖业务引流,通过低频的到店和酒旅业务赚钱”这个说法非常确切。

此外,500万骑手着装上的广告是美团最好的“品牌广告”,极大的影响潜在消费者的心智,提高客户粘性。

在2018年美团上市时,王兴将战略定义为“Food+平台”,这非常准确的总结了当时的生意模式。

后来美团也通过并购摩拜进入共享单车,并试水网约车,这两个生意更加刚需和高频,但个人认为并没有达到管理层的战略意图。

除低毛利率外,美团的骑手工作时间不平衡,配送时段存在波峰波谷。

美团的解决方案有两个:一是扩展外卖的品类,比如早餐、零食和夜宵;二是进入“闪购业务”,比如买药、送花等。

这两项业务不仅通过品类扩展提高用户粘性,也通过增加配送链的协同性极大的解放了骑手的生产力。当下闪购业务的增速非常快,在2021年中,外卖、到店、酒旅和闪购业务正式合并为美团的“核心本地商业”。

这并不是美团生意的极限。

2020年美团通过“优选”进入团购业务,通过美团买菜进入社区生鲜零售业务。这两项业务对于消费者更加刚需、更加高频。但由于生鲜的高损耗率,这两个生意注定比外卖更难更苦。

依靠美团外卖的流量优势,目前美团优选的市占率仅次于多多买菜,2021年美团将优选重新定义为“次日达超市”,这标准着美团从一个平台型企业拓展为零售型企业,同时美团将战略重新定义为“零售+科技”。

面向未来,如果零售的终局是“万物到家”,那么基于在同城零售的履约优势(快)和成本优势(省),美团会有巨大的增长空间,但零售业务这条路并不容易。

最后强调:这并不是吹票,个人被动持有约1.5%的美团仓位,坦率讲我不太喜欢美团的生意(高边际成本、竞争激烈),对于美团我只是一名初学者,连怎么估值都不知道。


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