从《县委大院》来看,为什么学了项目管理还是不会管项目

为什么学了项目管理还是不会管项目?这是一个让我思考了很久的问题。

项目管理的五大过程组十大知识领域,项目管理的价值驱动,客户为中心,各种管理原则,这些都没有错,那为什么学了项目管理,还是不会管项目呢?

花了半天时间,飞快的把《县委大院》看完,这其中有很多大的项目,棚户区搬迁、水源地保护、污染治理、商业区改造、环境保护、创卫、营商环境改善、招商、争取补贴等等。

在这些项目中,县委书记承担的是发起人角色,决策和治理的负责人。县长就是项目经理的角色。我们可以看看这两人的主要分工。

县委书记:

定目标、做决策、下任务

确定关键策略

抓关键点

必要的时候亲自出马解决关键问题

县长

定计划

定组织

抓落实

解决关键问题

他们的重点是围绕项目而动,对项目的方向,目标、决策、计划、组织、关键问题进行把控,必要时亲自出手,解决关键问题。

作为推动项目的关键两个人,方向一致,分工不同。他们都有整体上组织落实,关键上把控公关的能力。并且,细节和任务都要落实到下面的赶不上,他们抓方向,抓全局,抓重点,攻难关。这就是我们项目经理要具备的核心能力。

那么回到企业里面,有的时候,项目经理是县委书记和县长的职责一把抓,都要负责。

那我们再看看现在的项目管理的几大知识体系,他们的着眼点在哪里?他们不是将项目摆在中心位置,而是将管理摆在中心位置。从管理学出发,忘掉了项目本身的特点。

当你我自己带项目的时候,我们会发现,我们的角色是反过来的,项目是第一位的,管理是第二位的。想尽一切办法推动项目,就是我们的核心任务。

曾经有人问,我不懂这个项目的业务、技术,我能做项目经理吗?2002年,刚开始学习项目管理的时候,我的老师说,可以。现在我说,不行。

如果我不懂业务,不懂技术,我怎么能提出整体方案,我又如何判断方案可行性,如何知道关键在哪里,如何进行决策。所以说,我们肯定是要懂业务,也要懂技术。当然,这不表示我们是这方面最好的专家,我们可以和专家们合作,但我们知道关键,我们能够带领大家制定方案,能够做出关键决策。

如果是这样,我们可以将这些项目管理体系,作为我们管理项目的知识的补充。如此再来看:

我们带领大家,完成既定的任务,交付成果和价值。我们会带领大家搞清楚问题,拟定解决方案,评价与选择解决方案,带领大家实现解决方案,集成与交付相应的结果。这是第一位的

我们在1的基础上,知道权衡利弊,从多个角度对项目进行管理,抓住关键点,做出关键决策。

我们将关键抓在手里,将其它部分授权项目组其他人去完成,包括制定计划,跟踪进展,督促督办,解决问题等等。我们出现在最关键的地方,而不是所有地方。

项目是本,管理是用。我们有能力完成项目,管理会带给我们更高的效率和更好的效果。如果我们没有能力完成项目,管理本身就失去了根基。

以此为基础,重新来看项目管理知识体系,它是站在每个学习者能够完成项目基础上,告诉大家如何才能做得更好的管理办法。

由此可见,如果我们没能力带领团队完成一个项目,即使学习了项目管理的知识体系,也还需要进一步在实践中解决前面的问题。

从2018年全职做项目管理培训与咨询以来,我一直在调整自己的培训内容,逐步从几大知识领域为中心,转到以具体任务为中心上来,带领学员们定方向,定方案,抓全局,抓决策,抓重点,在此基础上,将工作分解到进度管控,成本、质量管控等作为基本能力、工作方法和工具,需要即拿来用。

例如,每个项目,必问目的、目标、价值;方案是什么?关键点有哪些?重大风险和为是什么?确定了这些,才是管理职能中的工作分解、进度制定等常规性工作;执行过程中,必先看全局,再看关键,再解决局部。

从某种意义上来,任何一个项目,能够确定其方案,能够抓住其重点和关键,这个项目经理就已经成功一半。你觉得呢?

记得有个云南鲜花配送的项目,为了确定方案,就需要很多市场竞争、产品设计、营销推广等多种知识综合才能出来,这对项目经理的挑战是多高?如果这样的项目经理来参加培训,我们跟他讲WBS,进度管理,对他来说解决不了他的问题,因为这些应该交给助理去做。当然这个知识范畴就超越了项目管理,进入到更高层级。这对老师的要求是很高的,你需要超越项目管理,看懂项目,才能讲好项目管理。

当我们谈到市场竞争,SWOT分析,商业模式设计,产品设计,营销推广,MVP等等的时候,项目经理才觉得我们在谈论项目,在谈论真正的项目管理。而我们谈到进度安排、任务分配、资源调配时,他会觉得,这是第二级的任务,优先级远不如项目本身重要。

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